Malcolm Baldrige National Quality Award leadership model (Victor Prybutok, Robert Cutshall)

Abstract
In this study, a Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) criteria-based survey was used to assess the quality status of organizations that employ quality professionals. The objective was to focus on the relationship between leadership (LS), information and analysis, human resource planning, process quality, and customer focus. The result was the development of an MBNQA-based model that demonstrated the relationship between executive LS and the MBNQA factors.
Electronic access



Introduction
US organizations are using quality improvement techniques to produce higher quality products and services at significantly reduced costs. Studies (Tanner et al., 1995) show that the cost savings associated with quality improvements often occur early, within 3 years, in the long term quality management effort. Hence, actively managing quality is helping US organizations to become more competitive in the global market (Scheuermann et al., 1997).
Consistent with the application of quality improvement techniques is the assessment of quality and evaluation of the internal and external customers' perception of quality. In this study, a Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) criteria-based survey was used to assess the quality status of organizations that employ quality professionals. An MBNQA-based survey, of American Society for Quality (ASQ) Dallas section, was conducted to measure the perceptions of quality among quality professionals and to measure the relationships among the MBNQA dimensions. Specifically, this work focuses on the relationship between leadership (LS), information and analysis (IA), human resource (HR) planning, process quality (PQ), and customer focus (CF). The sample selected for this study comprised of ASQ quality professionals. As a result of the expertise of the respondents, this data set provides an unique insight into the relationships among the dimensions that compose quality in an organization. Developing a measurement instrument is an important step in assessing the quality, or perception of quality, of an organization (Bemowski and Stratton, 1995; Black and Porter, 1996; Prybutok and Stafford, 1997). Hence, exploration of the relationships in the MBNQA as measured by the instrument we developed was the main objective of this work. Factor analysis and regression models were used to explore the relationships among the MBNQA and LS dimensions in the MBNQA quality framework.
Malcolm Baldrige National Quality Award
The United States Department of Commerce (1998) created the MBNQA in 1987 to enhance competitiveness (Bell and Keys, 1998; Decarlo and Sterett, 1990). Specific goals of the award include promoting awareness of the relationship between quality and competitiveness, increasing understanding about the level of quality required to achieve world class recognition, and fostering the sharing of information about quality by world class organizations (Bemowski, 1995; Bemowski andStratton, 1995). One of the most frequent uses of the MBNQA criteria is for self assessment (Bemowski and Stratton, 1995; Black and Porter, 1996; Reimann, 1989; Vokurka, 2001; Wu et al, 1997). Self-assessment is important because it helps an organization to define its quality system and select customer driven quality objectives (Reimann, 1989). The MBNQA criteria consists of which are seven functionally related major categories listed below and each of these major categories are further divided for a total of 32 subcategories.
(1) LS is the category that embodies all other MBNQA criteria (Sullivan, 1992).
(2) IA is the category that supports all of the other categories (Forza, 1995; Omdahl, 1992).
(3) Strategic quality planning examines the organization's strategic business planning and implementation processes (Marquardt, 1992).
(4) HR development and planning analyzes the process by which an organization develops and realizes the full potential of its work force (Leifleld, 1992).
(5) Management of PQ addresses design, production, support systems, supplier quality, and quality assessment (Heaphy, 1992).
(6) Quality and operational results assess how an organization is performing in areas that are ultimately important to the customer and in identifying trends in those areas (case and Bigelow, 1992).
(7) CF and satisfaction focus on how an organization manages its customers (Desatnick, 1992).
These categories fit into a framework composed of four basic elements:
(1) driver,
(2) system,
(3) measures of progress, and
(4) goal.
The 1999 MBNQA criteria lists senior executive LS as the driver that creates values, goals, and systems that guide the pursuit of quality objectives (Bell and Keys, 1998; Sullivan, 1992). Processes such as information analysis, strategic quality planning, HR development and planning, and management of PQ provide the system needed by senior management to measure progress with quality and operational results. Based on the analysis of the information provided by the measure of progress, senior management can determine if the goal of customer satisfaction has been achieved.
Research objectives
The research objective of this work is to explore the relationships between LS and the other dimensions of the MBNQA. This study reports the analysis related specifically to survey items that elicited responses about the quality processes of several organizations in different industries.
Data collection
There is a need for instrument development and research that empirically contributes to the development of TQM practices and selfassessment frameworks for organizations (Black and Porter, 1996; Wu et al, 1997). Therefore, a quality practices assessment instrument was developed by using the content of each of the major MBNQA criterion and writing items requiring either a Likert style (strongly disagree to strongly agree) or to leave the item blank if it is not applicable. This approach parallels the development of Prybutok and Spink's (1999) MBNQA instrument for healthcare. Comparison of the two instruments shows their similarity and strengthens the validity of this instrument. Each item was designed to reflect one aspect of the MBNQA criteria. Quality experts, including a MBNQA lead assessor, a Texas quality award examiner, and several certified quality engineers, reviewed the initial survey for content validity. Two of these survey evaluators had worked for MBNQA winners. After incorporating many of the suggested changes, the survey was reviewed again by the experts.
The survey was administered to members of the ASQ, Dallas section. The members surveyed ranged from CEOs to senior staff members. The industries represented ranges from electronics and other electronic equipment and components, to nondepository credit institutions. Out of the 89 surveys distributed at a Dallas section meeting 62 were returned. Though some respondents occasionally left a response blank, most of the items had 62 respondents. The limitations imposed by the sample were not critical to this work because the intent of this work was to explore the relationships among the MBNQA dimensions and not to describe the views of ASQ members.
Data analysis
Factor analysis
Factor analysis is a multivariate statistical method that identifies the extent to which the responses to the items in the survey have common variances (Hair et al., 1995). Factor analysis was used to determine the interdependence between variables and allows definition or confirmation of conceptualized dimensions (Churchill, 1979). In this study factor analysis was used to determine the groupings (factors) of the items in the instrument to each of the MBNQA dimensions. The goal was to obtain a unidimensional measure for each of the seven dimensions. A principal components factor analysis was used to analyze survey Items 1-7 as they related to senior executive LS, which is the drive for the other six factors.
Survey items: senior executive LS
The responses to seven survey items, which related to the perceptions of executive LS, were analyzed in this study. The items were as follows.
(1) Item 1. My company has a strong set of quality values that is applied consistently throughout all facets of the organization.
(2) Item 2. In my company quality goals are at least as important as financial goals.
(3) Item 3. Top management promotes cooperation among managers and supervisors across different levels and different functions of the organization.
(4) Item 4. My company evaluates performance with regard to quality of all functions of the organization on a regular basis.
(5) Item 5. Top management in my company is concerned with the organization's impact on the external community on the following issues: health and safety.
(6) Item 6. Top management in my company is concerned with the organization's impact on the external community on the following issue: environmental protection.
(7) Item 7. Top management in my company is concerned with the organization's impact on the external community on the following issue: ethical business practices.
Results
Factor analysis
Table I focuses on the results from a factor analysis of Items 1-7 that related to senior executive LS issues, and shows the factor loadings for each item. Items 5 and 6 were removed from the analysis because they did not load cleanly on any factor (over 0.5 loading on one factor and less than 0.5 on all others (Hair et al, 1995)), but rather loaded on several factors. Table I shows that after elimination of these two items the factor analysis produced a unidimensional measure of LS.
The factor loadings revealed that the items grouped into four related factors represent unique dimensions of quality:
Factor 1: HR development and management
Table II shows the ten items loaded onto this factor. These items represent a MBNQA dimension that focuses on the respondents perceptions of HR plans derived from a strategic quality plan, well-defined management practices used to promote individual employee and team contributions to quality objectives, monitoring the extent and involvement by all levels of employees, formal quality training, performance measurement, recognition, and reward, maintaining a work environment conducive to employee growth, and monitoring employee satisfaction.
(1) Item 20. My company has HR plans derived from the strategic quality plan that are aimed at achieving the full potential of the work force.
(2) Item 21. My company has well-defined management practices and other mechanisms (i.e. awards or suggestion systems or similar) that are used to promote individual employee contributions to quality objectives.
(3) Item 22. My company has well-defined management practices and other mechanisms (i.e. work teams or quality circles or similar) that are used to promote team contributions to quality objectives.
(4) Item 23. My company monitors the extent and effectiveness of involvement by all categories and levels of employees.
(5) Item 24. All employees in my company receive formal quality training in the knowledge and skills required for them to meet the quality objectives associated with their responsibilities.
(6) Item 25. My company has systems that support recognition as a quality objective.
(7) Item 26. My company has systems that support rewards as a quality objective.
(8) Item 27. My company has systems that support performance measurement as a quality objective.
(9) Item 28. My company maintains a work environment conducive to the well-being and growth of all employees.
(10) Item 29. My company regularly monitors employee satisfaction and uses the results to support its quality improvement efforts.
Factor 2: CF and satisfaction
Table III shows the 12 items that were loaded on this factor. This factor represents a MBNQA dimensions about the degree of CF and satisfaction achieved within an organization. The dimension includes components that focus on seeking to determine the quality expectations of the customer, the effectiveness of customer management, the ability to measure CF, and how the organization compares on its customer satisfaction with competitors, industry averages, industry leaders, and world leaders.
(1) Item 46. My company has a formal method for determining current quality requirements and expectations of customers.
(2) Item 47. My company has a formal method for determining future quality requirements and expectations of customers.
(3) Item 48. My company has a formal method for determining product and service features desired by the customer and/or customer groups.
(4) Item 49. My company has a formal method for evaluating the relative importance of product and/or service features to its customers.
(5) Item 50. My company provides effective customer management.
(6) Item 51. My company continuously improves its customer management practices.
(7) Item 52. My company has objective service standards against which service quality is measured.
(8) Item 53. My company makes both implicit and explicit commitments that promote trust and confidence from its customers.
(9) Item 54. My company resolves customer complaints promptly and effectively.
(10) Item 55. My company formally analyzes customer complaints to determine their underlying causes in order to make necessary improvements in products and services.
(11) Item 56. My company formally examines customer complaints in order to make necessary improvements to its processes.
(12) Item 57. My company measures and analyzes trends and current levels of customer satisfaction.
(13) Item 58. My company compares its customer satisfaction results with principal competitors.
(14) Item 59. My company compares its customer satisfaction results with industry averages.
(15) Item 60. My company compares its customer satisfaction results with industry leaders.
(16) Item 61. My company compares its customer satisfaction results with world leaders.
Factor 3: management of PQ
Table IV shows the nine items that were loaded onto factor 3. This factor represents a MBNQA dimension that is related to the designs in customer requirements, quality issues in the early design phase, analyzing process capabilities, monitoring the processes used to produce products and services, continuously improving the processes used to produce products and services.
(1) Item 30. My company has a systematic method for introducing new products and services which include designs in customer requirements.
(2) Item 31. My company has a systematic method for introducing new products and services which address quality issues early in the design phase.
(3) Item 32. My company has a systematic method for introducing new products and services which analyze process capabilities.
(4) Item 33. My company monitors the processes used to produce products and services in order to identify when they are out-ofcontrol and make necessary corrections.
(5) Item 34. My company continuously improves the processes used to produce its products and services.
(6) Item 35. My company formally assesses the quality of its systems.
(7) Item 36. My company formally assesses the quality of its processes and practices.
(8) Item 37. My company formally assesses the quality of its products and services.
(9) Item 38. My company maintains documentation and other modes of knowledge preservation and transfer, to support its quality assurance, assessment, and improvement efforts.
(10) Item 39. My company's quality requirements are communicated to all external suppliers of goods and services.
(11) Item 40. My company has methods in place to evaluate the quality of goods and services supplied by external suppliers and guarantee that they satisfy all quality requirements.
(12) Item 41. My company monitors trends and current levels for key measures of product and service quality.
Factor 4: IA
Table V shows the seven items that were loaded onto factor 4. Factor 4 represents a MBNQA dimension that is focused on the respondents' perceptions of their organizations' storage, transfer, and use of information.
(1) Item 8. There are well-documented processes and techniques used to ensure reliability.
(2) Item 9. There are well-documented processes and techniques used to ensure consistency.
(3) Item 10. There are well-documented processes and techniques used to ensure review.
(4) Item 11. There are well-documented processes and techniques used to ensure timely update.
(5) Item 12. My company regularly performs comparisons of its quality processes to worldclass benchmarks to support quality planning, evaluation and improvement.
(6) Item 13. Quality data and information gathered internally are systematically analyzed to help support the company's overall quality objectives.
(7) Item 14. Quality data and information gathered externally are systematically analyzed to help support the company's overall quality objectives.
MBNQA factors that were excluded from this model
Table VI shows the five items that were loaded onto the strategic quality planning dimension of the MBNQA. The strategic quality planning dimension is focused on the respondents' perceptions of their organizations' strategic planning process and strategic plans.
(1) Item 15. My company has a well-defined short-term (1-2 years) strategic quality planning process to help maintain quality LS in the marketplace.
(2) Item 16. My company has a well-defined strategic plan to increase customer satisfaction.
(3) Item 17. My company has a strategic quality plan that details how we will pursue market LS through providing superior quality products and services.
(4) Item 18. My company has a strategic quality plan that details how we will pursue market LS through improving the effectiveness of all operations of the company.
(5) Item 19. My company's strategic quality plan has specific goals and strategies that effectively address issues impacting future quality for key product and quality features.
While these items were all loaded onto one factor, the strategic quality planning factor was not significant in the LS model. Hence, this factor was removed from the model via stepwise regression.
Table VII shows the four items that were loaded onto the quality and operational results factor of the MBNQA. The four items are as follows.
(1) Item 42. My company objectively compares its current quality levels with principal competitors.
(2) Item 43. My company objectively compares its current quality levels with industry leaders.
(3) Item 44. My company objectively compares its current quality levels with world leaders.
(4) Item 45. My company monitors trends and current levels for the most important indicators of supplier quality.
The quality and operational results factor were not significant in the LS model as presented in this study, but this could result in multicollinearity among the factors.
Regression analysis
This analysis was conducted to explore the relationship between senior executive LS and the six other MBNQA dimensions. For each dimension a unidimensional measure was created by removing items that did not specifically load onto one factor. The linear sums of each of the items that were successfully loaded onto a single factor were used to create a measure of that dimension. Each of the MBNQA dimensions were used later as a variable in a regression model. After a stepwise regression procedure the four variables model described below was obtained. As a result of the stepwise regression, senior executive LS was shown to have four significant variables:
(1) HR development and management
(2) CF and satisfaction
(3) management of PQ; and
(4) IA.

MANAJEMEN STRATEGIS BERBASIS-KOMPETENSI

Pendahuluan
Manajemen strategis (strategic management) dapat dipahami sebagai proses
pemilihan dan penerapan strategi-strategi. Sedangkan strategi adalah pola alokasi sumber
daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan kinerjanya.
(Barney, 1997:27). Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana mengenai
penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi menguntungkan.
(Grant, 1995:10). Dengan kata lain, manajamen strategis terlibat dengan pengembangan
dan implementasi strategi-strategi dalam kerangka pengembangan keunggulan bersaing.
Pertanyaan fundamental yang ingin dijawab oleh manajemen strategis adalah
“Apa itu keunggulan bersaing dan bagaimana keunggulan bersaing dapat dijelaskan?”
Dengan rumusan lain, “Apa yang membedakan organisasi berkinerja unggul dari yang
lainnya?” Lebih dari itu, manajemen strategis berkepentingan dengan penjelasan atas
pengembangan keunggulan bersaing berkelanjutan (sustainable competitive advantage,
SCA). Upaya-upaya menemukan penjelasan yang semakin memadai atas pertanyaanpertanyan
ini dihadapi oleh kalangan teoretisi dan praktisi di bidang manajemen strategis,
bukan saja di sektor bisnis, tetapi juga di sektor-sektor pemerintahan atau politik pada
umumnya dan kebudayaan. Semuanya ini bermuara pada upaya memenuhi kebutuhan
transformatif dari berbagai organisasi insansi, yaitu mewujudkan keberartian teleologis
organisasi-organisasi secara unggul dan berkelanjutan dalam kerangka kemajuan
masyarakat dan peradaban.
Manajemen strategis sektor bisnis telah berkembang melalui dua paradigma
utama berupa Market-based View (MBV) dan Efficiency-based View yang lebih sering
dikenal sebagai Resource-based View (RBV). Dialektika dari dua paradigma ini telah
berproses melalui fase tesis (MBV) dan anti tesis (RBV). Perkembangan ini telah
melahirkan fragmentasi dalam pendekatan-pendekatan, namun terdapat juga potensipotensi
dan kecenderungan ke arah integrasi atau sintesis.
Manajemen strategis berbasis kompetensi (Competence-based perspective)
merupakan salah satu pendekatan yang potensial bagi integrasi atau sintesis di antara
paradigma-paradigma dan aneka pendekatan dalam manajemen strategis. (Volberda &
3
Elfring, 2001).1 CBP menawarkan penjelasan yang lebih memadai atas SCA dalam
lingkungan masa kini yang penuh dengan perubahan atau turbulensi.
Ketidak-pastian dan turbulensi lingkungan organisasi dapat dikenali melalui
dimensi-dimensinya: kedinamisan, kompleksitas, serta kelangkaan sumber dayanya.
Volatilitas perubahan lingkungan cenderung makin tinggi dan kontributornya tidak
mudah diprediksi dengan tepat. Ketiga sektor kehidupan masyarakat dan institusiinstitusinya,
yaitu lingkup kebudayaan (spiritual-cultural sphere), perekonomian
(economic sphere), dan politik (political sphere) interdependen dan berinteraksi secara
dinamis sebagai suatu kesatuan yang utuh, sistemik, dan holistik meskipun masingmasing
sektor adalah otonom.2 Ketidak-pastian juga terjadi karena kelangkaan sumber
daya-sumber daya utama bagi penciptaan nilai tambah dan kompetisi dalam masyarakat
masa kini, yaitu pengetahuan (knowledge) atau kearifan (wisdom) dan perhatian.
Dalam kondisi dimana terjadi dominasi, yaitu adanya subordinasi antar-domain
atau antar-sektoral, antar-institusi dalam sektor yang sama, dan antar-level dalam
berbagai institusi yang sama, maka kondisi lingkungan organisasi dapat menjadi lebih
sederhana, mudah diprediksi, atau memiliki kepastian yang lebih tinggi. Pendekatan
analitis-linear yang menekankan sebab-akibat dapat menjelaskan dengan sempurna
situasi kompleksitas detail semacam ini. Ketidak-pastian lingkungan pun dengan mudah
dikelola melalui mekanisme hirarki. Akan tetapi, demokratisasi, peningkatan
kemakmuran, pengetahuan, dan kesadaran akan hak-hak azasi manusia (HAM)
cenderung menghadirkan kondisi kesetaraan, otonomi dan interdependensi sehat antarsektor
dan antar-institusi. Bahkan kondisi ini juga terjadi pada interaksi antar-level dalam
hirarki-hirarki, seperti ditunjukkan oleh hubungan antara kantor-kantor cabang dengan
kantor pusat perusahaan global, atau dalam hubungan antara pemerintah nasional dengan
pemerintah daerah di Indonesia saat ini. Semuanya itu semakin mencitrakan semangat
otonomi dan perimbangan kekuasaan antara pusat dan cabang atau daerah.
Interdependensi dinamis yang sistemik terjadi karena pada dasarnya masyarakat
adalah satu dan utuh, sedangkan dimensi-dimensi atau sektor-sektor yang ada pada
dasarnya terintegrasi menyangga keseluruhan masyarakat yang utuh dan tunggal dalam
seluruh proses perubahannya.3 Secara keseluruhan, organisasi-organisasi dewasa ini
menghadapi kompleksitas dinamis, bukan lagi kompleksitas detail. Dibutuhkan
manajemen strategis yang bersifat dinamis-integratif-sistemik-holistik.
Menurut Senge (1990), pengungkit (leverage) yang nyata bagi para manajer
dalam pengembangan strategi masa kini terletak pada pemahaman atas kompleksitas
dinamis. Pendekatan-pendekatan konvensional tidak lagi memadai.
… Sophisticated tools of forecasting and business analysis, as well as
strategic plans, usually fail to produce dramatic breakthroughs in managing
a business. They are all designed to handle the sort of complexity in which
there are many variables: detail complexity. But there are two types of
complexity. The second type is dynamic complexity, situations where cause
and effect are subtle, and where the effects over time of interventions are not
obvious. Conventional forecasting, planning, and analysis methods are not
equipped to deal with dynamic complexity. …. (Senge, 1990:71).
Perspektif berbasis-kompetensi dalam manajemen strategis yang berakar pada
RBV menunjukkan peningintegrasian dari pendekatan-pendakatan yang ada, sehingga
mampu memberikan penjelasan yang lebih sistemik dan holistik atas SCA. Selain itu, ia
menerapkan pendekatan yang dinamis, terutama karena perspektif ini merupakan
perluasan dari perspektif kapabilitas dinamis. Perluasan ini dapat ditemukan dalam karyakarya
Sanchez (2001), Sanchez & Heene (1997), Sanchez & Mahoney (1997, 2001),Mosakowski & McKlevy (1997), Christensen & Foss, (1997), Durand (1997), dan
Wilson (1999).
Perspektif kompetensi memperoleh perhatian luas bukan saja dari sektor swasta,
tetapi juga dari sektor publik. Naschold & Daley (1999), misalnya, mengemukakan
bahwa adopsi manajemen strategis oleh pemerintah, khususnya adopsi atas perspektif
berbasis-kompetensi adalah relevan dengan new public management, desentralisasi,
meningkatnya persaingan serta ketidak-pastian lingkungan. Dalam konteks modernisasi
pemerintahan daerah melalui manajemen strategis terpadu, mereka mengungkapkan
tantangan dari perspektif itu sebagai berikut.
The development of capability requires managers to create linkage
between overall goals and organizational details: structure, human
resources, financial and material resources, information resources, and
techniques/technologies. Private sektor management has recently begun to
acknowledge that these developmental decisions, in a constrainedresource
environment, must be guided by a vision of the core
competencies that give a firm its competitive advantage. This kind of
strategically guided development is a new challenge for local government.
(Naschold & Daley (1999:56).
Lebih lanjut, Naschold & Daley (1999) mengemukakan bahwa sektor
publik dapat belajar dari pengalaman sektor swasta.
The private sektor is years ahead of the public sektor in experience with
strategic management. Although the state of development varies among
firms, and the strategic management practices used differ considerably, it
is possible to gain lessons from private sektor experiences, particularly in
well-run multiproduct firms and concerns. (Naschold & Daley, 1999:56).
Tulisan ini mendiskusikan suatu penelusuran awal atas konsepsi tentang
manajemen strategis berbasis-kompetensi yang berkembang dalam sektor bisnis swasta.
Tinjauan dilakukan dengan memusatkan perhatian pada dua hal. Pertama, penjelasan atas
SCA menurut perspektif berbasis-kompetensi dalam manajemen strategis sebagai suatu
pengembangan dari perspektif sumber daya dan kapabilitas dinamis dari RBV. Di sini
dikemukakan tentang fragmentasi dalam manajemen strategis dan kecenderungan menuju
integrasi atau sintesis melalui perspektif berbasis-kompetensi. Kedua, pengembangan
kompetensi secara dinamis, sistemik, dan holistic sebagai strategi untuk membangun dan
6
mempertahankan kinerja serta SCA organisasi. Dalam hal ini dikemukakan tentang
model sistem terbuka yang menjelaskan integrasi antara organisasi dengan lingkungan
eksternal menurut CBSM, pengembangan kompetensi-kompetensi pada berbagai level
menurut pendekatan statis dan dinamis, dan ancaman-ancaman terhadap kompetensi
organisasi serta strategi melindungi atau mempertahankan kompetensi.
Paradigma Resource-Based (RBV): Dari Fragmentasi Menuju Integrasi
Manajemen strategis dan perspektif berbasis-kompetensi merupakan hasil evolusi
pemikiran dan praktek selama sekitar tujuh puluh tahun terakhir. (Naschold & Daley,
1999:56) mengemukakan, manajemen strategis pada industri-sektor swasta berkembang
melalui lima tahap, yaitu (1) tahap penganggaran, yang dimulai pada 1930-an; (2) tahap
perencanaan jangka-panjang, dimulai pada 1950-an; (3) tahap pengelompokan dalam unit
bisnis strategis, dimulai 1970-an; (4) tahap perencanaan strategis korporasi, dimulai pada
1980; dan (5) tahap manajemen strategis sejak 1985.
Evolusi manajemen strategis yang secara eksplisit menunjukkan dasar-dasar bagi
paradigma MBV dan RBV dikemukakan oleh Robert M. Grant Manajemen strategis dewasa ini memusatkan perhatian bagaimana perusahaanperusahaan
menghasilkan kinerja yang tinggi dan mempertahankan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage, SCA). Kinerja dan
SCA itu, antara lain ditunjukkan oleh keunggulan dalam kualitas, produktivitas, dan
kemampu-labaan (profitablitas) dalam waktu yang lama. Dalam era yang penuh dengan
perubahan, kinerja dan SCA itu berkaitan dengan kemampuan yang lebih tinggi dalam
menghadapi perubahan (higher ability to cope with change), atau terciptanya apa yang
disebut oleh Arie de Geus (1997) sebagai the long-lived, living company.
Paradigma MBV dan efisiensi atau RBV pada titik tertentu merupakan tesis dan
antitesis yang sangat ketat dan menciptakan fragmentasi. Meskipun begitu, terdapat juga
dasar-dasar bagi integrasi, bahkan sintesis dari kedua paradigma tersebut, sebagaimana
dapat ditemukan pada perspektif kapabilitas dinamis dan perspektif kompetensi.
Beberapa ciri pokok yang secara mendasar membedakan RBV dari MBV
berkaitan dengan asumsi-asumsi tentang sumber keuntungan atau keberhasilan, kapasitas
jangka pendek untuk reorientasi-strategis, dan peran industri serta konsekuensinya pada
pusat perhatian dan unit analisis fundamental.Fragmentasi dalam manajemen strategis berkaitan dengan empat dimensi pokok,
yaitu (1) domain penyelidikan; (2) kontribusi dari disiplin-disiplin yang menjadi dasar
atau landasan berpikir; (3) pendekatan metodologis; dan (4) tujuan penyelidikan. (Elfring
& Volberda, 2001a).
MBV dominan selama era 1980-an, berakar pada structure-conduct-performance
(S-C-P) paradigm yang lasim dalam industrial organization (IO). Dua muaranya adalah
(1) pendekatan faktor-faktor persaingan dari Porter4 dan (2) pendekatan konflik strategis
(strategic conflict approach) atau contestable approach. (Teece et al., 1997).
Berakar pada ilmu ekonomi, model-model IO menganut empat asumsi tentang
kinerja dan SCA. Pertama, lingkungan eksternal memberikan tekanan-tekanan dan
kendala-kendala yang menentukan strategi, dan pada gilirannya menciptakan SCA.
Kedua, kebanyakan perusahaan dalam industri atau segmen industri tertentu
mengendalikan sumber daya strategis yang sama dan menempuh strategi yang sama
sesuai dengan sumber-sumber daya itu. Ketiga, sumber daya-sumber daya untuk
implementasi strategi memiliki mobilitas yang sangat tinggi di antara perusahaanperusahaan
sehingga perbedaan (sumber daya) antar-perusahaan hanya akan berumur
pendek. Dengan kata lain, ada homogenitas di antara perusahaan-perusahaan dalam
industri atau segmen yang sama. Keempat, pembuat keputusan organisasi diasumsikan
rational dan berkomitmen untuk bertindak demi kepentingan terbaik bagi perusahaan,
seperti ditunjukkan oleh perilaku maksimisasi-laba. (Hitt et al., 2001:21)
Pendekatan faktor-faktor persaingan menekankan tindakan-tindakan perusahaan
untuk menciptakan posisi yang dapat dipertahankan berhadapan dengan tekanan-tekanan persaingan. Perspektif ini memahami keuntungan atau keberhasilan sebagai hasil dari
keunggulan posisi (produk) di pasar.
Pendekatan konflik strategis berkaitan erat dengan pendekatan konflik strategis
dalam memusatkan perhatian pada ketidak-sempurnaan posisi di pasar, pencegahan dan
antisipasi pendatang baru (entry deterrence), serta interaksi strategis. Perspektif ini juga
memahami keuntungan atau keberhasilan sebagai hasil dari keunggulan posisi (produk)
di pasar. SCA ditempatkan sebagai hasil dari upaya-upaya mengimbangi pesaing-pesaing
melalui investasi strategis, strategi harga, signaling, dan pengendalian atas informasi.
Perspektif ini mengandalkan kapabilitas manajer dalam menerapkan game theory,
khususnya gerakan-gerakan strategis dan taktik-taktik Machiavellian. ”Plays and
counterplays” yang canggih menentukan keberhasilan. Sedangkan penciptaan dan
perlindungan intrapreneural perusahaan terabaikan. (Teece et al., 1997:511-513).
Kedua aliran MBV mengasumsikan bahwa kinerja organisasi terutama ditentukan
oleh ciri-ciri industri, termasuk skala ekonomis, hambatan masuk, diversifikasi,
diferensiasi produk, dan derajad konsentrasi industri. (Hitt et al., 2001:21). Industri
merupakan faktor eksogen: di luar dan melampaui pengendalian perusahaan, suatu
realitas empiris-obyektif, dan dihadapi secara rasional oleh para manajer. Jadi, kinerja
organisasi adalah fungsi dari industri atau kelompok-kelompok dalam industri. Kinerja
dan SCA dianalisis pada tingkat industri, bukan pada tingkat perusahaan.
RBV merupakan antitesis MBV dan popular sejak akhir 1980-an. Perspektif
efisiensi memiliki akar tradisi pada diskusi-diskusi mengenai kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Efficiency-based strategic management menekankan pembentukan SCA
melalui pengembangan entrepreneurial rents yang bersumber pada keunggulan efisiensi
fundamental dalam perusahaan, serta proses-proses teknologis, organisasional, dan
manajerial dalam perusahaan. SCA pertama-tama adalah hasil internal wealth creation,
bukan oleh strategizing.5 (Lihat, Teece et al., 1997:509). Keberhasilan ditentukan oleh
aset-aset dan kapabilitas-kapabilitas idiosinkratik perusahaan. (Ginsberg, 1994).
Dua asumsi pokok yang secara mendasar membedakan RBV dari MBV, adalah
(1) heterogenitas sumber daya di antara perusahaan-perusahaan sebagai kumpulankumpulan
sumber daya produktif dengan proses berbeda-beda; dan (2) resource
immobility, karena mahalnya perolehan atau inelastisitas pemasokan banyak sumber
daya. Sumber daya-sumber daya yang menjadi basis SCA mencakup semua aset,
kapabilitas, kompetensi, proses-proses organisasi, atribut-atribut perusahaan, informasi,
pengetahuan, dsb yang dikuasai perusahaan dan dapat digunakan untuk melaksanakan
strategi secara efisien dan efektif. Pada umumnya sumber daya-sumber daya terbagi
dalam empat kelompok: aset finansial, fisik, SDM, dan organisasional. Sedangkan
kapabilitas mencakup atribut-atribut internal yang memungkinkan perusahaan
mengkoordinasikan dan mendaya-gunakan sumber daya-sumber daya lainnya. (Barney,
1997:142-144).
Sumber daya-sumber daya harus memenuhi kriteria VRIO agar menjadi basis
SCA: kemampuan sumber daya dalam merespons lingkungan (value); seberapa jauh
perusahaan-perusahaan lain memilikinya (rareness); kemudahan bagi perusahaan lain
untuk mendapatkannya secara mudah atau murah (imitability); dapat dieksploitasi karena
terdapat pengorganisasian yang memadai (organization). (Barney, 1997).
Hasil kajian Barney (1997:36-142) menemukan tiga penelitian tradisional yang
menjadi dasar paling penting bagi RBV. Pertama, penelitian tradisional tentang
kompetensi-kompetensi distingtif dari Selznick, 1957. Phillip Selznick menempatkan
general managers atau para pemimpin senior kelembagaan sebagai faktor kompetensi
distingtif organisasi. Selain pengambilan keputusan dan administrasi, mereka berperan
dalam menentukan visi dan struktur organisasi yang dapat memelihara nilai-nilai dan
identitas distingtif perusahaan.
Kedua, analisis ekonomi Ricardin dari Ricardo, 1817 dan Hirschleifer, 1980.
David Ricardo menekankan konsekuensi-konsekuensi ekonomis dari “original,
unaugmentable, and indestructible gifts of nature.” Faktor produksi berupa tanah, dan
selanjutnya SDM (manajer-manajer) adalah kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Ketiga, teori pertumbuhan perusahaan dari Penrose, 1959. Edith Penrose
mengajukan pengertian perusahaan sebagai (1) suatu himpunan sumber daya produktif,
dan (2) kerangka kerja administratif yang menghubungkan dan mengkoordinasikan
11
kegiatan-kegiatan individu dan kelompok.6 Kontribusinya terhadap kekuatan dan
kelemahan perusahaan mencakup (1) heterogenitas sumber daya yang signifikan antara
perusahaan-perusahaan dalam satu industri;7 (2) adopsi definisi sumber daya produktif
yang lebih luas, termasuk tim manajerial, manajemen puncak, dan kewirausahaan; dan
(3) heterogenitas sumber daya dalam cakupan lebih luas.
Penrose menunjukkan bahwa perusahaan akan senantiasa bertumbuh atau tidak
berdiam diri ketika mencapai “posisi ekuilibrium.” Upaya-upaya baru diperlukan karena
persoalan-persoalan berikut:
Those arising from the familiar difficulties posed the indivisibility of resources;
those arising from the fact that the same resources can be used differently under
different circumstances, and in particular, in a “specialized” manner; and those
arising because in the ordinary process of operation and expansion new productive
services are continually being created. (Christensen & Foss, 1997:292).
Menurut resource-based perspective, determinan-determinan kinerja perusahaan
adalah kapabilitas-kapabilitas dan aset-aset yang spesifik-perusahaan, serta mekanismemekanisme
perlindungan posisi perusahaan. Termasuk di dalamnya adalah intangible
assets, seperti ketrampilan di bidang teknologi maupun manajerial (Teece et al., 1997).
Perspektif kapabilitas dinamis mengidentifikasi dimensi-dimensi dari kapabilitas
khas-perusahaan (firm-specific capabilities) yang dapat menjadi sumber keunggulan, dan
berupaya menjelaskan bagaimana kompetensi-kompetensi dan sumber daya-sumber daya
dapat dikembangkan, didayagunakan, dan dilindungi. Pemenang persaingan adalah
perusahaan-perusahaan yang menunjukkan ketanggapan tepat waktu, melakukan inovasi
secara cepat dan fleksibel, serta didukung oleh kapabilitas manajemen yang
mengkoordinasikan dan mendayagunakan kompetensi-kompetensi internal dan eksternal
secara efektif. (Teece et al., 1997:515).
Dengan istilah “dinamis”, Teece et al. (1997:515) memaksudkan kapasitas
memperbaharui kompetensi-kompetensi agar selalu kongruen dengan perubahan
lingkungan, teknologi, ketidak-pastian pasar, serta persaingan. Sedangkan “kapabilitas
dinamis” digunakan untuk menekankan peranan manajemen strategis dalam melakukan
adaptasi, integrasi, dan rekonfigurasi atas ketrampilan-ketrampilan organisasi dari luar
perusahaan dan sumber daya-sumber daya baik dari dalam maupun dari luar, serta
kompetensi-kompetensi fungsional untuk menanggapi lingkungan yang selalu berubah.
Collis (1994) mengemukakan tiga tingkatan kapabilitas, yakni kapabilitas statis,
kapabilitas dinamis, dan kapabilitas metafisik. Kapabilitas tipe pertama mencerminkan
kemampuan perusahaan untuk menjalankan kegiatan-kegiatan fungsional utama, seperti
tata letak pabrik, logistik, dan periklanan yang lebih efisien dari para pesaing. Sedangkan
kapabilitas dinamis berkaitan dengan pembaharuan dinamis atas aktivitas-aktivitas
perusahaan, atau kemampuan perusahaan untuk belajar, beradaptasi, berubah dan
melakukan pembaharuan terus-menerus. Sementara itu, kapabilitas metafisik berkaitan
dengan wawasan-wawasan strategis yang memungkinkan perusahaan memahami nilainilai
intrinsik dari sumber-sumber daya lain atau untuk mengembangkan strategi-stragei
bersaing yang baru. Pengakuan akan peranan kapabilitas dalam membangun SCA
membuka “kotak hitam” dalam menjelaskan efisiensi dari proses transformasi masukan
menjadi keluaran. Analisis efisiensi dalam pendekatan ekonomi lebih tertarik dengan
input-output, tanpa terlibat intensif dengan proses yang terjadi di dalam perusahaan.
Industri adalah faktor endogen bagi perusahaan: merupakan masukan dalam
pengembangan dan implementasi strategi. Bahkan, industri bisa dibentuk oleh
perusahaan yang memiliki kapabilitas istimewa. Contoh klasiknya adalah rontoknya
batas-batas industri komputer, elektronika, dan telekomunikasi karena pengaruh
Microsoft melalui keunggulan sistem-sistem komputer.
Kinerja perusahaan ditentukan oleh keunggulan kapabilitas sosio-kognitif
perusahaan, khususnya dalam berbagai tim pengembangan dan implementasi strategi.
(Ginsberg, 1994). Dua dimensi pokok dari kapabilitas sosio-kognitif adalah SDM
(kemampuan kognitif dan kompetensi-kompetensi sosial) dan sumber daya organisasi
(teknik pemetaan dan pemodelan, serta desain struktur organisasi dan insentif).
Kapabilitas sosio-kognitif organisasi menentukan pengembangan strategi. Keberhasilan
13
perusaahaan ditentukan oleh inteligensi tim mulai dari tahap penilaian atas situasi,
pemikiran strategis, pengambilan keputusan hingga implementasi strategi.
Mengikuti Collis, SCA menuntut pengembangan kapabilitas hingga kapabilitas
metafisik. Deskripsinya tentang metakapabilitas adalah sebagai berikut:
… we advance into the realm of what might be called meta-capabilities. The
capability that wins tomorrow is the capability to develop the capability that
innovates faster (or better), and so on. This capabilities might include
flexibility to shift between capabilities more efficiently or faster than
competitors …or the capability to respond to or initiate radical change …
so that under changing industry conditions a firm always focuses on the
capability which is most relevant at a point in time … Or perhaps it is the
capability to resolve the trade-offs among the organizational archetypes
better than competitors, …Or it is the capability to develop the capability to
identify valuable resources or market positions before competitors … Or
perhaps it is just the capability to innovate the innovation that innovates the
innovation that innovates … and so on ad infinitum. (Collis, 1994:148).
Tuntutan akan pengembangan terus-menerus atas (konsepsi) kapabilitas tingkat
tinggi itu bisa menjelaskan kehadiran dan relevansi perspektif-perspektif baru dari RBV,
seperti perspektif berbasis-kompetensi dan perspektif berbasis-pengetahuan.
Perspektif berbasis-kompetensi yang dikembangkan sebagai perluasan dari
perspektif-perspektif berbasis-sumber daya dan kapabilitas dinamis mengusung konsepkonsep
baru seperti kompetensi inti, sumber daya pengetahuan, sumber daya yang dapat
diakses di luar perusahaan (firm-addressable assets), pengembangan dan pendaya-gunaan
kompetensi (competence building and leveraging), dan persaingan berbasis-kompetensi.
Tabel 3 menunjukkan konsep-konsep kunci, isu-isu pokok, dan proposisi-proposisi
perspektif berbasis-kompetensi dan dua perspektif lebih awal dalam RBV.
oleh : Wilfridus B. Elu

Penghargaan Sebagai bentuk Aspirasi Pada Pegawai

USAHA untuk mendapatkan tenaga kerja yang profesional sesuai dengan tuntutan jabatan diperlukan suatu pembinaan yang berkesinambungan, yaitu suatu usaha kegiatan perencanaan, pengorganisasian, penggunaan,dan pemeliharaan tenaga kerja agar mampu melaksanakan tugas dengan efektif dan efisien.

Sebagai langkah nyata dalam hasil pembinaan maka diadakan pemberian penghargaan pegawai yang telah menunjukkan prestasi kerja yang baik. Adapun pengertian dari penghargaan dalam perusahaan kerap dalam bentuk pemberian berupa piagam dan sejumlah uang dari perusahaan pegawai yang mempunyai prestasi. Ada juga perusahaan yang memberikan penghargaan kepada pegawai karena masa kerja dan pengabdiannya dapat dijadikan teladan bagi pegawai lainnya. Pemberian penghargaan karena masa kerja pegawai bertujuan untuk memotivasi gairah dan loyalitas perusahaan.

Pemberian penghargaan tersebut merupakan upaya perusahaan dalam memberikan balas jasa atas hasil kerja pegawai,sehingga dapat mendorong pegawai bekerja lebih giat dan berpotensi. Pegawai memerlukan suatu penghargaan pada saat hasil kerjanya telah memenuhi atau bahkan melebihi standar yang telah ditentukan oleh perusahaan. Penghargaan ini dapat berupa pujian. Tidak hanya kalau pegawai melakukan kesalahan memperoleh makian dari pimpinan. Pegawai bekerja mempunyai tujuan,antara lain untuk memperoleh penghasilan agar kebutuhan dan keinginannya dapat direalisasikan.

Seorang pegawai akan mendapatkan kepuasan kerja jika memersepsikan bahwa imbalan yang diterimanya baik berupa gaji, insentif, tunjangan dan penghargaan lainnya yang tidak berbentuk materi atas pelaksanaan pekerjaan yang dilakukannya nilainya lebih tinggi daripada pengorbanannya berupa tenaga dan ongkos yang telah dikeluarkannya untuk melaksanakan pekerjaan itu. Founder PT Manajemen Kinerja Utama Yodhia Antariksa menjelaskan, penghargaan semacam hadiah atau apresiasi perusahaan terhadap karyawan.

Hal itu bisa disebabkan oleh beberapa hal, di antaranya kinerja atau prestasi kerja atau melampaui target kinerja yang dibebankan. Ada juga karena hadiah atau apresiasi karena adanya semacam lomba yang khusus dilakukan oleh perusahaan. Misalnya lomba inovasi atau lomba seperti total quality management award.

”Hadiah karena pegawai telah memberikan dedikasi yang luar biasa bagi perusahaan. Misalnya menyelamatkan aset perusahaan dari gangguan pihak eksternal,” terangnya. Perusahaan juga kerap memberikan hadiah karena pegawai telah berhasil menuntaskan proyek khusus lebih cepat dari tenggat waktu, dan mutunya memuaskan. Serta hadiah karena masa kerja.

Misalkan saja setelah 20 tahun bekerja, kemudian mendapatkan hadiah pin emas dari perusahaan. Dari beberapa jenis penghargaan di atas, terang Yodhia, semua baik. Kecuali penghargaan yang terkait dengan masa kerja.Dia menambahkan penghargaan tidak selalu terkait dengan masa kerja. Penghargaan seperti itu dianggap kurang afdol karena cenderung tidak mampu memotivasi pegawai. Menurut dia, hadiah atau penghargaan layak diberikan karena dapat memotivasi pegawai untuk memberikan prestasi atau kinerja yang lebih bagus.Ini juga akan menimbulkan rasa bangga bagi pegawai. ”Sehingga memacu mereka untuk lebih produktif dalam bekerja,” ucapnya.

Kalau untuk penghargaan yang diberikan lomba seperti lomba inovasi atau Quality Management. Biasanya sudah ada kriteria baku, menyangkut aspek terobosan program yang dijalankan, kemudahan untuk aplikasinya dan impact financial bagi perusahaan. Konsultan HRD dari SIEN Consultants Reko Handoyo menambahkan, penghargaan adalah personal acknowledgement atau yang lebih dikenal dengan pengidentifikasian seseorang kepada orang lain. Di mana seseorang dikenali karena performa dan prestasi yang di miliki ketika bekerja.

Penghargaan bisa bermacammacam, ada dalam bentuk bonus, promosi, penambahan tanggung jawab yang bagi beberapa pegawai bisa menjadi beban namun bagi beberapa pegawai lainnya dapat menjadi poin penghargaan bagi dirinya. Tapi yang pasti perusahaan harus memberikan nilai lebih. ”Kadang kala tidak seluruhnya mengenai uang,” tuturnya.

Bentuk penghargaan yang paling baik adalah membuat pegawai mengetahui kalau dirinya dihargai oleh perusahaan,bukan hanya oleh sekelompok kecil orang. Beberapa perusahaan kadang kala menempatkan foto pegawai yang paling berprestasi di area pabrik untuk menegaskan bahwa pegawai tersebut dapat menjadi panutan bagi yang lain.

Dia menjelaskan, perusahaan harus memberikan penghargaan kepada pegawai. Pemikirannya sederhana, karena perusahaan harus menempatkan karyawan sebagai bagian dari modal,dan sangat disayangkan kalau modal yang paling berharga dilepas hanya karena personal tersebut tidak dihargai

Sumber : OkeZone.com