Bos Lion Air, Rusdi Kirana yang baru saja meneken kontrak pembelian 234 pesawat Airbus senilai US$ 24 miliar yang disaksikan langsung Presiden Prancis ternyata dahulu hanya seorang sales.
Merintis karirnya sebagai salesman mesin tik bermerek 'brother', Rusdi Kirana hanya berpenghasilan US$ 10 atau Rp 95.000 per bulannya.
Sebelum membeli ratusan Airbus, Rusdi memulai membuat berita menggemparkan dengan membeli Boeing di depan Presiden AS Barrack Obama senilai US$ 21 miliar. Jika melihat harga fantastis kedua kontrak pembelian ini, maka seorang Rusdi Kirana mampu membailout negara yang tengah krisis Cyprus.
Meskipun menerima sambutan yang ramah di Prancis bahkan setara dengan sambutan seorang kepala negara, sang milyuner ini cukup pemalu rupanya. Dan ia lebih menyukai negara asalnya yakni Indonesia ketimbang berada di Paris, Prancis.
"Saya senang berada di sini tapi saya lebih tertarik di perumahan saya membangun untuk staf saya dan keluarga mereka," kata Rusdi Kirana kepada Reuters setelah meneken kontrak dengan Airbus yang dikutip detikFinance, Selasa (19/3/2013).
Pria berusia 49 tahun yang mencatatkan sejarah dengan rekor fantastis pembelian pesawat dari dua pabrikan raksasa ini tetap saja berbicara kesederhanaan. Gaya hidup sederhana dan pendidikan tetap menjadi fokus Rusdi. Bahkan ia tetap berupaya menerbangkan seluruh penumpangnya dengan kelas ekonomi.
Ia bersama dengan saudara kandungnya Kusnan Kirana telah mengembangkan Lion Air sejak 12 tahun lalu. Rusdi sempat menyesalkan ketika maskapai penerbangan Indonesia di-black list tak bisa terbang ke Eropa. Rusdi mengatakan ini tidak fair.
"Ini tidak ada bedanya ketika saya membeli pesawat Airbus. Saya harap kedepannya akan lebih baik," jelas Rusdi.
Dengan tagline 'We Make People Fly', Rusdi memang cukup memperhatikan penuh nasib para karyawannya. Ia memberikan akomodasi penuh kepada para pegawainya yang mencapai 3.000 orang dan akan memberikan 1.000 rumah sederhana di dekat Airport di Jakarta.
Rumah yang nantinya menampung 10.000 orang termasuk keluarga karyawannya tersebut kini pengerjaannya sudah 90%.
Rusdi sendiri memiliki rumah di Indonesia, Singapura dan Malaysia. Rusdi telah memulai Lion Air ini sejak Juni tahun 2000.
Saat ini, Lion Air mengoperasikan lebih dari 100 pesawat. Di usia ke-12, mereka menguasai rute domestik. Tahun lalu, maskapai berlambang Singa merah ini mengangkut sekitar 32 juta penumpang.
Penandatanganan kontrak pemesanan 234 pesawat Lion Air ke Airbus dilakukan di Istana Kepresidenan Prancis Champ Elysee, Paris, Senin (18/3/2013). Pesawat yang terdiri dari yang terdiri dari 109 unit A320 neo, 65 unit A321 neo dan 60 unit A320 ceo itu masih diselesaikan pihak Airbus dan dijadwalkan dikirim ke Indonesia secara bertahap mulai Juli 2014
Sumber : Detik.com
Gejala Perusahaan akan Bangkrut !!!!! [hot]
Seseorang yang bekerja di suatu perusahaan tentu menggantungkan kehidupannya di perusahaan itu, gaji, tunjangan, asuransi adalah sumber penghidupan bagi si pekerja dan keluarganya. bagaimana jika perusahaan tempat si pekerja itu tiba tiba bangkrut, bagaimana nasib keluarga para pekerja tersebut. terkadang pekerja kurang peka dengan keadaan perusahaan mereka. dari luar terlihat tidak ada yang terjadi, lancar, direksi tetap datang dengan mobil mewahnya, operasional berjalan seperti biasanya tapi tiba tiba saat periode gajiaan perusahaan tidak sanggup membayar, tiba tiba ada PHK masal. Hal hal tersebut sudah seringkali terjadi di sekitar kita, bahkan perusahaan raksasa seperti PT Dirgantara Indonesia pun menghadapi kejadian yang sama di era 1998 dulu, ratusan bahkan ribuan orang dirumahkan, ada yang dipecat, dan tanpa kejelasan pesangon yang ada. Sebuah Perusahaan dapat diasumsikan seperti manusia, yang memiliki jiwa dan raga. Dimana ada raga yang kuat, disitulah terdapat jiwa yang sehat. Perusahaan pun sama, dimana ada manajemen yang kuat disitulah ada perusahaan yang sehat. beberapa hal yang dapat mengidentifikasi awal kebangkrutan perusahaan antara lain :
Sebenarnya masih banyak sekali metode analisis menggunakan berbagai pendekatan yang bisa dilakukan untuk mengidentifikasi kebangkrutan suatu perusahaan. penulis hanya berusaha melakukan analisis yang lebih mudah dibaca dan dimengerti sesuai dengan pengalaman yang penulis miliki.
- Pertumbuhan negatif
- Kesulitan keuangan (Finance Failure)
- Rasio Hutang yang tidak terbayar tinggi ; Hutang yang tidak terbayar bisa merupakan indikasi finance failure, dimana tidak tersedianya uang untuk melunasi kewajiban perusahaan kepada pihak ketiga atau supplier. hal ini akan merambat pada kehilangan kepercayaan supplier sehingga supply bahan baku atau barang dagang tersendat dan pasti berubah menjadi bola salju masalah yang semakin membesar di dalam perusahaan
- Gaji karyawan tersendat atau tidak lancar ; keterlambatan membayar gaji karyawan merupakan identifikasi finance failure perusahaan. hal ini akan merambat pada hilangnya semangat kerja karyawan, turnover karyawan atau bahkan eksodus karyawan besar besaran yang sangat mengganggu operasional perusahaan.
- Pangsa pasar yang tidak berkembang bahkan menciut secara drastis
- Kehilangan kepercayaan karyawan, Supplier, dan rekanan
- Tuntutan pailit dari pihak ke tiga
Sebenarnya masih banyak sekali metode analisis menggunakan berbagai pendekatan yang bisa dilakukan untuk mengidentifikasi kebangkrutan suatu perusahaan. penulis hanya berusaha melakukan analisis yang lebih mudah dibaca dan dimengerti sesuai dengan pengalaman yang penulis miliki.
Strategi Perencanaan Pajak Penghasilan (PPh) Badan Pada Akhir Tahun
Tidak lama lagi 2012 akan berakhir. Perusahaan (badan) yang menggunakan tahun buku yang sama dengan tahun kalender oleh ketentuan perpajakan wajib menyampaikan Surat Pemberitahuan (SPT) Tahunan PPh Badan paling lambat 30 April 2013.
Untuk itu, perusahaan perlu melakukan estimasi jumlah PPh Badan Terutang untuk tahun pajak 2012, yaitu melakukan penghitungan pajak berdasarkan data pembukuan yang aktual sampai dengan 30 November 2012 ditambah dengan proyeksi laba/rugi sampai dengan 31 Desember 2012.
Dengan melakukan identifikasi koreksi fiskal positif dan negatif atas pos-pos laba/rugi yang tercantum proyeksi tersebut dan memperhitungkan kompensasi kerugian (jika ada), akan dapat diperoleh angka PPh Badan Terutang tahun pajak 2012. Kemudian setelah dikurangi dengan Kredit Pajak (PPh pasal 22, 23, 24, dan 25), maka akan dapat diketahui apakah perusahaan berada pada posisi Kurang Bayar atau Lebih Bayar atas PPh Badan.
Perencanaan PPh Badan Akhir Tahun Strategi perencanaan PPh Badan akhir tahun hanya relevan untuk perusahaan yang penghasilannya dikenakan dengan tarif umum, bukan yang terkena PPh Final seperti perusahaan real estate, perusahaan properti dan perusahaan jasa konstruksi yang PPhnya dikenakan dari penghasilan bruto dengan tarif khusus.
Membuat estimasi jumlah PPh Badan Terutang serta mengetahui posisi Kurang/Lebih bayar adalah merupakan langkah pertama dalam perencanaan pajak akhir tahun. Semakin dekat dengan akhir tahun maka semakin akurat estimasi dapat dibuat. Namun di sisi lain waktu untuk mengimplementasikan strategi perencanaan pajak akhir tahun akan semakin sempit. Oleh karena itu idealnya perencanaan pajak akhir tahun dilakukan setidaknya sejak tiga bulan sebelum tutup buku akhir Desember. Hasil estimasi akan menentukan strategi berikutnya.
Dalam hal estimasi berdasarkan proyeksi menunjukkan posisi PPh Badan Kurang Bayar dalam jumlah cukup besar dan dipandang akan menguras kas perusahaan, maka perusahaan dapat melakukan langkah-langkah antara lain sebagai berikut:
1. Menunda transaksi yang akan menghasilkan laba ke 2013. Penundaan transaksi perusahaan yang akan menghasilkan laba di Desember 2012 ke 2013 dimaksudkan untuk mencegah pertambahan jumlah penghasilan kena pajak 2012 yang dengan sendirinya akan menambah jumlah PPh Badan Terutang.
Contoh: * Menunda realisasi penjualan aktiva tetap yang menghasilkan laba ke awal 2013 dimana sebelumnya di rencanakan akan dilakukan di Desember 2012. * Menunda realisasi penerimaan piutang atau pembayaran utang yang menimbulkan keuntungan selisih kurs di Desember 2012 ke awal 2013. Secara konvensional, penggeseran laba perusahaan ke tahun 2013 juga dapat dilakukan dengan melakukan penundaan atau pergeseran pengakuan penjualan akhir 2012 ke awal 2013. Namun ini cocok dilakukan apabila ketentuan perpajakan memperkenankan perusahaan menganut stelsel kas murni (pure cash basis), sehingga perusahaan dapat menunda pengakuan penjualan hingga pada saat menerima pembayaran dari pelanggan pada awal 2013 meskipun penyerahan barang/jasa dilakukan di Desember 2012. Sayangnya, ketentuan perpajakan Indonesia menganut stelsel kas campuran (modified cash basis), di mana penjualan dalam suatu periode harus meliputi seluruh penjualan, baik yang tunai maupun yang bukan, sehingga langkah ini tidak dapat dilakukan.
2. Mempercepat pengakuan biaya/rugi pada akhir 2012. Dengan melakukan percepatan pengakuan biaya/rugi pada akhir 2012, maka penghasilan kena pajak akan berkurang dan dengan sendirinya akan mengurangi jumlah PPh Badan Terutang.
Contoh: * Menjual aktiva tetap perusahaan yang tidak produktif dan nilai bukunya jauh diatas harga pasar pada Desember 2012 sehingga menimbulkan kerugian yang segera dapat diakui. * Mempercepat biaya iklan dan promosi pada Desember 2012 yang sedianya merupakan budget awal 2013. * Membayar bonus 2012 kepada Direksi dan karyawan pada Desember 2012 yang sedianya dibayarkan pada 2013. * Mempercepat realisasi pelunasan utang dalam valuta asing yang menimbulkan kerugian selisih kurs pada Desember 2012. * Mempercepat realisasi atas rencana pembelian aktiva tetap baru di Desember 2012 yang sedianya dilakukan pada awal 2013. Dalam hal ini, perusahaan dapat mengakui biaya penyusutan untuk Desember 2012 meskipun aktiva tetap tersebut baru digunakan mulai Januari 2013. * Merealisasi program training karyawan (local & overseas training) pada Desember 2012 yang sedianya dilaksanakan pada awal 2013. * Melakukan repair and maintenance aktiva tetap produktif perusahaan di Desember 2012 yang sedianya akan dilakukan pada awal 2013.
Langkah-langkah yang dikemukakan di atas hanya merupakan beberapa contoh yang tentu saja perlu disesuaikan dengan kegiatan masing-masing perusahaan. Selanjutnya dalam hal estimasi menunjukkan PPh Badan Lebih Bayar, dan dengan alasan tertentu perusahaan bermaksud menghindari pemeriksaan, maka strateginya adalah kebalikan dari langkah-langkah di atas. Sesuai ketentuan perpajakan yang berlaku di Indonesia, PPh Badan Lebih Bayar akan dilakukan pemeriksaan terlebih dahulu sebelum diberikan pengembalian kelebihan tersebut ke perusahaan.
Dari perspektif perusahaan sebagai Wajib Pajak, kecuali dalam keadaan terpaksa, perusahaan pada umumnya menghindari PPh Badan Lebih Bayar yang akan mengundang pemeriksaan yang cukup menyita waktu, tenaga dan biaya. Perencanaan PPh Badan akhir tahun yang menghasilkan pajak terutang lebih kecil di 2012 juga menguntungkan dari sisi time value of money karena terdapat penundaan pembayaran pajak secara riil.
sumber : http://economy.okezone.com/read/2012/12/05/317/727780/strategi-perencanaan-pajak-penghasilan-pph-badan-pada-akhir-tahun
Untuk itu, perusahaan perlu melakukan estimasi jumlah PPh Badan Terutang untuk tahun pajak 2012, yaitu melakukan penghitungan pajak berdasarkan data pembukuan yang aktual sampai dengan 30 November 2012 ditambah dengan proyeksi laba/rugi sampai dengan 31 Desember 2012.
Dengan melakukan identifikasi koreksi fiskal positif dan negatif atas pos-pos laba/rugi yang tercantum proyeksi tersebut dan memperhitungkan kompensasi kerugian (jika ada), akan dapat diperoleh angka PPh Badan Terutang tahun pajak 2012. Kemudian setelah dikurangi dengan Kredit Pajak (PPh pasal 22, 23, 24, dan 25), maka akan dapat diketahui apakah perusahaan berada pada posisi Kurang Bayar atau Lebih Bayar atas PPh Badan.
Perencanaan PPh Badan Akhir Tahun Strategi perencanaan PPh Badan akhir tahun hanya relevan untuk perusahaan yang penghasilannya dikenakan dengan tarif umum, bukan yang terkena PPh Final seperti perusahaan real estate, perusahaan properti dan perusahaan jasa konstruksi yang PPhnya dikenakan dari penghasilan bruto dengan tarif khusus.
Membuat estimasi jumlah PPh Badan Terutang serta mengetahui posisi Kurang/Lebih bayar adalah merupakan langkah pertama dalam perencanaan pajak akhir tahun. Semakin dekat dengan akhir tahun maka semakin akurat estimasi dapat dibuat. Namun di sisi lain waktu untuk mengimplementasikan strategi perencanaan pajak akhir tahun akan semakin sempit. Oleh karena itu idealnya perencanaan pajak akhir tahun dilakukan setidaknya sejak tiga bulan sebelum tutup buku akhir Desember. Hasil estimasi akan menentukan strategi berikutnya.
Dalam hal estimasi berdasarkan proyeksi menunjukkan posisi PPh Badan Kurang Bayar dalam jumlah cukup besar dan dipandang akan menguras kas perusahaan, maka perusahaan dapat melakukan langkah-langkah antara lain sebagai berikut:
1. Menunda transaksi yang akan menghasilkan laba ke 2013. Penundaan transaksi perusahaan yang akan menghasilkan laba di Desember 2012 ke 2013 dimaksudkan untuk mencegah pertambahan jumlah penghasilan kena pajak 2012 yang dengan sendirinya akan menambah jumlah PPh Badan Terutang.
Contoh: * Menunda realisasi penjualan aktiva tetap yang menghasilkan laba ke awal 2013 dimana sebelumnya di rencanakan akan dilakukan di Desember 2012. * Menunda realisasi penerimaan piutang atau pembayaran utang yang menimbulkan keuntungan selisih kurs di Desember 2012 ke awal 2013. Secara konvensional, penggeseran laba perusahaan ke tahun 2013 juga dapat dilakukan dengan melakukan penundaan atau pergeseran pengakuan penjualan akhir 2012 ke awal 2013. Namun ini cocok dilakukan apabila ketentuan perpajakan memperkenankan perusahaan menganut stelsel kas murni (pure cash basis), sehingga perusahaan dapat menunda pengakuan penjualan hingga pada saat menerima pembayaran dari pelanggan pada awal 2013 meskipun penyerahan barang/jasa dilakukan di Desember 2012. Sayangnya, ketentuan perpajakan Indonesia menganut stelsel kas campuran (modified cash basis), di mana penjualan dalam suatu periode harus meliputi seluruh penjualan, baik yang tunai maupun yang bukan, sehingga langkah ini tidak dapat dilakukan.
2. Mempercepat pengakuan biaya/rugi pada akhir 2012. Dengan melakukan percepatan pengakuan biaya/rugi pada akhir 2012, maka penghasilan kena pajak akan berkurang dan dengan sendirinya akan mengurangi jumlah PPh Badan Terutang.
Contoh: * Menjual aktiva tetap perusahaan yang tidak produktif dan nilai bukunya jauh diatas harga pasar pada Desember 2012 sehingga menimbulkan kerugian yang segera dapat diakui. * Mempercepat biaya iklan dan promosi pada Desember 2012 yang sedianya merupakan budget awal 2013. * Membayar bonus 2012 kepada Direksi dan karyawan pada Desember 2012 yang sedianya dibayarkan pada 2013. * Mempercepat realisasi pelunasan utang dalam valuta asing yang menimbulkan kerugian selisih kurs pada Desember 2012. * Mempercepat realisasi atas rencana pembelian aktiva tetap baru di Desember 2012 yang sedianya dilakukan pada awal 2013. Dalam hal ini, perusahaan dapat mengakui biaya penyusutan untuk Desember 2012 meskipun aktiva tetap tersebut baru digunakan mulai Januari 2013. * Merealisasi program training karyawan (local & overseas training) pada Desember 2012 yang sedianya dilaksanakan pada awal 2013. * Melakukan repair and maintenance aktiva tetap produktif perusahaan di Desember 2012 yang sedianya akan dilakukan pada awal 2013.
Langkah-langkah yang dikemukakan di atas hanya merupakan beberapa contoh yang tentu saja perlu disesuaikan dengan kegiatan masing-masing perusahaan. Selanjutnya dalam hal estimasi menunjukkan PPh Badan Lebih Bayar, dan dengan alasan tertentu perusahaan bermaksud menghindari pemeriksaan, maka strateginya adalah kebalikan dari langkah-langkah di atas. Sesuai ketentuan perpajakan yang berlaku di Indonesia, PPh Badan Lebih Bayar akan dilakukan pemeriksaan terlebih dahulu sebelum diberikan pengembalian kelebihan tersebut ke perusahaan.
Dari perspektif perusahaan sebagai Wajib Pajak, kecuali dalam keadaan terpaksa, perusahaan pada umumnya menghindari PPh Badan Lebih Bayar yang akan mengundang pemeriksaan yang cukup menyita waktu, tenaga dan biaya. Perencanaan PPh Badan akhir tahun yang menghasilkan pajak terutang lebih kecil di 2012 juga menguntungkan dari sisi time value of money karena terdapat penundaan pembayaran pajak secara riil.
sumber : http://economy.okezone.com/read/2012/12/05/317/727780/strategi-perencanaan-pajak-penghasilan-pph-badan-pada-akhir-tahun
Analisis Situasi dan Strategi Perusahaan
Perumusan strategi seringkali ditujukan sebagai perencanaan strategis atau jangka panjang. Analisis situasi adalah awal proses perumusan strategi. Selain itu, analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal.
Untuk menganalisis situasi, digunakan cara yang sistematis, yaitu analisis SWOT.
SWOT adalah singkatan dari Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats, dari suatu perusahaan, yang semuanya merupakan faktor-faktor strategis. Jadi, analisisSWOT harus mengidentifikasikan kompetensi langka (distinctive competence) perusahaan, yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber daya yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan.
Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Satu cara untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan adalah mengkombinasikan faktor strategis eksternal (External Factor Strategic/ EFAS) dengan faktor strategis internal (Internal Factor Strategic/IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi. Setelah analisis situasi dan sebelum mempertimbangkan strategi alternatif, manajemen harus sesaat melakukan tinjauan misi dan tujuan peruahaan saat ini atau yang telah ditetapkan. Apabila tidak tepat, tidak lagi sesuai dengan situasinya, maka manajemen harus mengubahnya saat itu juga. Strategi perusahaan menentukan : Orientasi perusahaan terhadap pertumbuhandan Industri atau pasar yang akan dimasuki. Untuk perusahaan multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau pasar, strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber daya dari dan ke unit bisnis mereka. Keputusan-keputusan ini sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan dan biasanya melibatkan manajemen puncak dan dewan direksi. Strategi perusahaan dapat menyediakan strategic platform, atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis di dalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategis. Semua perusahaan, mulai dari perusahaan terkecil yang hanya memproduksi satu jenis produk dalam satu industri saja, sampai konglomerat terbesar yang memproduksi berbagai produk dalam satu industri, pada satu waktu harus memperhatikan pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam strategi perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan strategi perusahaan adalah : Haruskah kita melakukan ekspansi, pemotongan, atau tidak mengubah operasi kita? Haruskah kita memusatkan kegiatan hanya dalam industri yang sekarang, atau berekspansi ke industri lain? Apabila ingin tumbuh dan berkembang, haruskah kita melakaukannya melalui pengembangan internal atau akuisisi eksternal, merger, atau usaha patungan? Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum (grand strategies)yaitu :pertumbuhan, stabilitas dan pengurangan. Strategi Pertumbuhan Strategi pertumbuhan adalah strategi yang dirancang untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba atau kombinasi dari semuanya. Pertumbuhan yang berkelanjutan artinya penjualan yang meningkat, dan dengan pengalamannya akan dapat melakukan efisiensi dan akhirnya meningkatkan laba. Alasan penggunaan strategi pertumbuhan : Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan ketidak efisienan dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil. Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi kemajuan, promosi, dan pekerjaan-pekerjaan menarik. Ada 2 (dua) strategi dasar pertumbuhan yaitu : konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi pada industri lain. Apabila perusahaan memilih strategi konsentrasi, maka perusahaan dapat berkembang melalui integrasi vertikal dan horizontal. Integrasi vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi ke belakang/ backward integration) atau oleh distributor (integrasi ke depan/forward integration). Strategi ini menarik untuk perusahaan yang kuat dalam posisi bersaingnya. Integrasi horizontal, yaitu dengan cara memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan ke dalam lokasi geografis yang berbeda dan atau menambah rentang produk atau jasa yang ditawarkan kepada pasar.
Apabila perusahaan memilih strategi diversifikasi, maka perusahaan dapat berkembang melalui diversifikasi konsentris dan diversifikasi konglomerat. Diversifikasi konsentris, strategi ini dilakukan apabila perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah, sehingga perusahaan dapat melakukan diversifikasi pada industri yang berkaitan. Diversifikasi konglomerat, ini merupakan strategi perusahaan yang cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya rendah, sehingga perusahaan melakukan diversifikasi keluar dari sebuah industri dan mauk kedalam industri yang tidak berkaitan. Strategi Stabilitas Strategi ini cocok untuk perusahaan yang berada pada industri dengan daya tarik yang sedang-sedang saja, artinya industri tersebut menghadapi pertumbuhan yang biasa-biasa saja atau bahkan tidak ada pertumbuhan dan kekuatan-kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa depannya tidak pasti. Strategi stabilitas pertama yang dapat dilakukan adalah : berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada, artinya strategi untuk sementara waktu perusahaan melakukan konsolidasi sumber dayanya untuk menghadapi masa depan yang tidak pasti. Strategi stabilitas yang kedua, yaitu strategi tidak berubah atau stabilitas laba, hal ini karena perusahaan pada posisi di industri yang dengan daya tarik sedang-sedang saja dan perusahaan hanya memiliki posisi kompetitif rata-rata. Strategi Pengurangan Strategi pengurangan atau retrenchmentdapat dilakukan perusahaan apabila memiliki posisi kompetisi yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya. Posisi kompetisi yang lemah biasanya mengkibatkan kinerja yang buruk, penjualan menurun dan laba berubh menjadi kerugian. Strategi pengurangan meliputi : Strategi Berputar, jual habis, kebangkrutan atau likuidasi. Strategi berputar, adalah strategi yang menekankan peningkatan efisiensi operasional. Dua fase strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi. Kontraksi adalah upaya awal untuk “ menghentikan pendarahan “ dengan cepat, dengan penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan perusahaan yang lebih ramping. Strategi Jual Habis, strategi ini dilakukan karena posisi kompetitif perusahaan yang lemah pada industri dengan daya tarik yang sedang atau malah mungkin menurun.
Strategi ini dilakukan karena untuk melakukan strategi berputar sudah tidak mampu. Kebangkrutan, meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai ganti penyelesaian kewajiban-kewajiban (hutang) perusahaan. Manajemen perusahaan berharap bahwa setelah pengadilan memutuskan tuntutan, perusahaan akan lebih kuat dan lebih mampu untuk bersaing dalam industri yang menarik dengan baik. Likuidasi, adalah strategi untuk mengakhiri perusahaan. Strategi ini dilakukan karena industri sudah tidak menarik lagi dan perusahaan juga terlalu lemah untuk dijual, manajemen dapat memilih untuk mengubah sebanyak mungkin kekayaan yang dapat dijual kedalam bentuk kas, yang kemudian dibagikan kepada pada pemegang saham, setelah membayar hutang-hutangnya. Manfaat likuidasi dibandingkan dengan kebangkrutan, adalah bahwa dewan komisaris sebagai perwalian pemegang saham, dan manajemen puncak, melakukan pengambilan keputusan sendiri daripada menyerahkan kepada pengadilan, yang mungkin akan mengabaikan pemegang saham sama sekali.
sumber : http://dihin.blog.esaunggul.ac.id/2012/03/24/perumusan-strategi-analisis-situasi-dan-strategi-perusahaan/
Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Satu cara untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan adalah mengkombinasikan faktor strategis eksternal (External Factor Strategic/ EFAS) dengan faktor strategis internal (Internal Factor Strategic/IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi. Setelah analisis situasi dan sebelum mempertimbangkan strategi alternatif, manajemen harus sesaat melakukan tinjauan misi dan tujuan peruahaan saat ini atau yang telah ditetapkan. Apabila tidak tepat, tidak lagi sesuai dengan situasinya, maka manajemen harus mengubahnya saat itu juga. Strategi perusahaan menentukan : Orientasi perusahaan terhadap pertumbuhandan Industri atau pasar yang akan dimasuki. Untuk perusahaan multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau pasar, strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber daya dari dan ke unit bisnis mereka. Keputusan-keputusan ini sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan dan biasanya melibatkan manajemen puncak dan dewan direksi. Strategi perusahaan dapat menyediakan strategic platform, atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis di dalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategis. Semua perusahaan, mulai dari perusahaan terkecil yang hanya memproduksi satu jenis produk dalam satu industri saja, sampai konglomerat terbesar yang memproduksi berbagai produk dalam satu industri, pada satu waktu harus memperhatikan pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam strategi perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan strategi perusahaan adalah : Haruskah kita melakukan ekspansi, pemotongan, atau tidak mengubah operasi kita? Haruskah kita memusatkan kegiatan hanya dalam industri yang sekarang, atau berekspansi ke industri lain? Apabila ingin tumbuh dan berkembang, haruskah kita melakaukannya melalui pengembangan internal atau akuisisi eksternal, merger, atau usaha patungan? Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum (grand strategies)yaitu :pertumbuhan, stabilitas dan pengurangan. Strategi Pertumbuhan Strategi pertumbuhan adalah strategi yang dirancang untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba atau kombinasi dari semuanya. Pertumbuhan yang berkelanjutan artinya penjualan yang meningkat, dan dengan pengalamannya akan dapat melakukan efisiensi dan akhirnya meningkatkan laba. Alasan penggunaan strategi pertumbuhan : Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan ketidak efisienan dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil. Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi kemajuan, promosi, dan pekerjaan-pekerjaan menarik. Ada 2 (dua) strategi dasar pertumbuhan yaitu : konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi pada industri lain. Apabila perusahaan memilih strategi konsentrasi, maka perusahaan dapat berkembang melalui integrasi vertikal dan horizontal. Integrasi vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi ke belakang/ backward integration) atau oleh distributor (integrasi ke depan/forward integration). Strategi ini menarik untuk perusahaan yang kuat dalam posisi bersaingnya. Integrasi horizontal, yaitu dengan cara memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan ke dalam lokasi geografis yang berbeda dan atau menambah rentang produk atau jasa yang ditawarkan kepada pasar.
Apabila perusahaan memilih strategi diversifikasi, maka perusahaan dapat berkembang melalui diversifikasi konsentris dan diversifikasi konglomerat. Diversifikasi konsentris, strategi ini dilakukan apabila perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah, sehingga perusahaan dapat melakukan diversifikasi pada industri yang berkaitan. Diversifikasi konglomerat, ini merupakan strategi perusahaan yang cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya rendah, sehingga perusahaan melakukan diversifikasi keluar dari sebuah industri dan mauk kedalam industri yang tidak berkaitan. Strategi Stabilitas Strategi ini cocok untuk perusahaan yang berada pada industri dengan daya tarik yang sedang-sedang saja, artinya industri tersebut menghadapi pertumbuhan yang biasa-biasa saja atau bahkan tidak ada pertumbuhan dan kekuatan-kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa depannya tidak pasti. Strategi stabilitas pertama yang dapat dilakukan adalah : berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada, artinya strategi untuk sementara waktu perusahaan melakukan konsolidasi sumber dayanya untuk menghadapi masa depan yang tidak pasti. Strategi stabilitas yang kedua, yaitu strategi tidak berubah atau stabilitas laba, hal ini karena perusahaan pada posisi di industri yang dengan daya tarik sedang-sedang saja dan perusahaan hanya memiliki posisi kompetitif rata-rata. Strategi Pengurangan Strategi pengurangan atau retrenchmentdapat dilakukan perusahaan apabila memiliki posisi kompetisi yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya. Posisi kompetisi yang lemah biasanya mengkibatkan kinerja yang buruk, penjualan menurun dan laba berubh menjadi kerugian. Strategi pengurangan meliputi : Strategi Berputar, jual habis, kebangkrutan atau likuidasi. Strategi berputar, adalah strategi yang menekankan peningkatan efisiensi operasional. Dua fase strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi. Kontraksi adalah upaya awal untuk “ menghentikan pendarahan “ dengan cepat, dengan penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan perusahaan yang lebih ramping. Strategi Jual Habis, strategi ini dilakukan karena posisi kompetitif perusahaan yang lemah pada industri dengan daya tarik yang sedang atau malah mungkin menurun.
Strategi ini dilakukan karena untuk melakukan strategi berputar sudah tidak mampu. Kebangkrutan, meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai ganti penyelesaian kewajiban-kewajiban (hutang) perusahaan. Manajemen perusahaan berharap bahwa setelah pengadilan memutuskan tuntutan, perusahaan akan lebih kuat dan lebih mampu untuk bersaing dalam industri yang menarik dengan baik. Likuidasi, adalah strategi untuk mengakhiri perusahaan. Strategi ini dilakukan karena industri sudah tidak menarik lagi dan perusahaan juga terlalu lemah untuk dijual, manajemen dapat memilih untuk mengubah sebanyak mungkin kekayaan yang dapat dijual kedalam bentuk kas, yang kemudian dibagikan kepada pada pemegang saham, setelah membayar hutang-hutangnya. Manfaat likuidasi dibandingkan dengan kebangkrutan, adalah bahwa dewan komisaris sebagai perwalian pemegang saham, dan manajemen puncak, melakukan pengambilan keputusan sendiri daripada menyerahkan kepada pengadilan, yang mungkin akan mengabaikan pemegang saham sama sekali.
sumber : http://dihin.blog.esaunggul.ac.id/2012/03/24/perumusan-strategi-analisis-situasi-dan-strategi-perusahaan/
Langganan:
Postingan (Atom)